Sport, Università e Lavoro – Intervista a Roberto Blanda

Un’intervista strepitosa.

Grazie a Roberto Blanda si sogna, ci si immedesima, ci si arricchisce. La sua vita è un continuo crescendo intrisa di ambizione, sudore e desideri esauditi.

Si parla di gestione delle risorse, di metodi di apprendimento, in un continuo confronto tra differenti approcci culturali in un meraviglioso parallelo tra lo sport e il mondo lavorativo.

Classe 1970. Romano di Roma.
Hai iniziato a praticare canottaggio al Circolo Canottieri Aniene e sul Tevere hai incominciato a sognare i cinque cerchi. Nel 1988 conquisti un bronzo ai Mondiali Junior in quattro con.
Che ricordi hai di quegli anni?

I primi anni nel canottaggio, disciplina che cominciai alla tenera età di dodici anni, furono una vera e propria passione fulminante. Si può banalmente descrivere come un amore a prima vista. Mi innamorai subito del fiume Tevere e della Canottieri Aniene, isola felice in una città affogata da smog e traffico. I miei pomeriggi a remare sul biondo Tevere mi davano gioia. I miei primi risultati nel club venivano vissuti come una conferma del fatto che quello era il mio mondo. Provai presto quella sensazione di gioia intima in barca nel quattro di coppia ragazzi, armo con cui vinsi il mio primo campionato italiano nel 1986. Sentivo la completa sintonia del ritmo con la velocità dello scafo. Gioia silente, gratificazione interna, oblio sano, semplicemente felicità. Si consolidò così il mio patto di amore con questo sport che ancora pratico a livello Master.
Il bronzo ai mondiali di Milano Juniores nel 1988 confermò che avevo delle carte per giocarmi la partita nel mondo Nazionale e Internazionale nella massima categoria degli assoluti. Sebbene ci aspettassimo di vincere a quel Campionato del Mondo, e il bronzo non ci rese propriamente felici, di per sé bastò per alimentare quel fuoco sacro interno e quella propensione all’abnegazione di cui ha bisogno un atleta di alto livello.

Bronzo ai Mondiali Junior del 1988

Eri sicuramente uno degli junior italiani più promettenti. Come hai vissuto il passaggio di categoria che ti ha poi portato a partecipare alle Olimpiadi di Barcellona 1992?

I miei valori fisiologici e la mia statura erano al di sopra della media. L’approdo alle Fiamme Gialle segnò il mio vero passaggio verso l’eccellenza. Remai con Antonio Maurogiovanni, ora High Performance Director della Nazionale di canottaggio irlandese, e da lui imparai a vogare in maniera efficiente. Non solo potenza ma testa e strategia. Nei mondiali del 1991, con Antonio, Riccardo Moretti e Ciro Liguori, arrivammo quarti ai Mondiali di Vienna. Un risultato splendido per un armo alla prima esperienza Internazionale . Le Olimpiadi del 1992 rappresentarono per me un primo grande risultato. La partecipazione fu un successo, il risultato fu deludente, noni, ma spiegato anche dal fatto che cambiammo troppe cose in corsa. L’allora Direttore Tecnico Theodor Koerner (ex allenatore della DDR) ci fece cambiare tecnica completamente a tre settimane dalle gare. Una scelta coraggiosa, o forse folle, che limitò le potenzialità della nostra performance. Fu comunque un’esperienza significativa. Tutto era nuovo, il villaggio olimpico, l’attenzione dei media e vivevo il tutto con gli occhi curiosi e grandi della gioventù.

Olimpiadi di Barcellona 1992. Roberto è il terzo da destra.

Dopo Barcellona 1992 sei andato negli Stati Uniti dove ti sei laureato in filologia romanza e francese all’Università di Washington. Come sei finito a Seattle?
Cosa ti porti dietro da quell’esperienza, a livello sportivo, umano e come percorso di studi?

Nel 1991, dopo il mio quarto posto ai Mondiali assoluti, fui contattato dall’allenatore della University of Washington, Bob Ernst. Lo avevo incontrato durante la Opening Day regatta del 1989 e i Goodwill Games del 1990 a Seattle. Mi propose, visto la mia allora conoscenza dell’inglese e il mio potenziale sportivo, di entrare alla UW (University of Washington). Io ero nelle Fiamme Gialle e chi ha avuto la fortuna di entrare in un gruppo sportivo militare così sa che non è facile lasciare una situazione in cui si è pagati per fare ciò che ti piace, remare. Spinto da Antonio Maurogiovanni, con cui si è stretta negli anni un’amicizia profonda, lasciai il certo per l’incerto. Feci le selezioni per l’ammissione all’Università americana e lasciai la certezza del posto fisso delle Fiamme Gialle. Molti cercarono di farmi capire che era una follia. Io tra l’altro venivo da una famiglia in cui il posto fisso era un miraggio. Mio padre e mia madre erano tassisti a Roma e avere un figlio con uno stipendio fisso era un risultato ragguardevole. Decisi comunque di lasciare tutto e di partire. Una scelta coraggiosa. Andai così a Seattle, a 16000 chilometri di distanza da casa e dai miei affetti, in un mondo in cui non c’era internet e non c’erano né skypeface time. Arrivai a Seattle nel settembre del 1992, solo un mese dopo le olimpiadi di Barcellona. Ero solo. Non conoscevo nessuno. Cominciavo l’Università e nessuno dei miei in famiglia aveva mai fatto nemmeno un giorno in un Ateneo. A differenza di quello che succede oggi non avevo nemmeno una borsa di studio e quindi dovetti lavorare come cameriere in un ristorante Italiano a downtown Seattle la sera, dopo le lezioni universitarie e gli allenamenti con la squadra, per potermi pagare le rette. Un primo anno infernale ma qualcosa dentro mi diceva che era per me una svolta. Stavo imparando cose nuove, mi aprivo a culture diverse, stavo investendo potentemente, senza saperlo, sul mio futuro. Mi laureai in tre anni, anziché quattro con menzione di lode. La UW pagò le rette del mio secondo e terzo anno. Diventai Pacific 10 All Time Member (titolo di eccellenza sportiva nella confederazione degli stati americani del West). Volevo finire presto, prima del termine, così da rientrare in Italia nel 1995 e giocarmi le carte per le Olimpiadi di Atlanta del 1996.

University of Washington.

Tornato da Seattle con la laurea in tasca, nel 1995, hai preso parte ai raduni della Nazionale in vista delle Olimpiadi di Atlanta 1996.
Mentre dall’edizione spagnola non vi aspettavate nulla in termini di risultati, ed il nono posto è stato visto come un buon risultato da cui partire e migliorare, lo stesso nono posto dell’edizione del centenario, è stata una sonora debacle rispetto alle aspettative. Complice l’arrivo di La Mura e il suo cambiamento drastico nella metodologia di allenamento siete arrivati ad Atlanta senza energie e forze.
Col senno di poi e con la tua attuale esperienza nelle risorse umane come si poteva gestire meglio quella situazione?
Quando la sottile linea che definisce i ruoli all’interno di una organizzazione può essere valicata?

Nel 1995, appena rientrato in Italia dagli USA salì sull’8+ italiano ai Mondiali di Tampere, in Finlandia, insieme ai fratelloni Abbagnale (un onore per me) in cui centrammo la qualificazione per le Olimpiadi. Arrivammo settimi, ultimo posto disponibile per ottenere la qualificazione dell’armo. Un’equipaggio creato solo un mese prima del Mondiale, fu un grande successo di cui fummo contenti.

Il 1996 fu un anno di preparazione per le Olimpiadi sotto l’insegna del regime La Mura. Feci fatica ad adattarmi ai volumi di allenamento incredibilmente più grandi di quanto avessi mai fatto prima. Mi trovavo a non riuscire a salire le scale dell’hotel in cui eravamo alloggiati nel training camp a Piediluco vista la stanchezza alle gambe. Ma c’era una fede in quel metodo, alimentata dagli incredibili risultati dell’Italia nei due anni precedenti. Quindi accettavamo quei volumi insostenibili fiduciosi che avrebbero pagato.
La realtà è che fummo caricati di volumi di allenamento così alti che arrivammo alle Olimpiadi stanchi. Non solo noi dell’8+ ma anche il 4 senza e il 4 di coppia senior maschili, campioni del mondo negli anni precedenti, non arrivarono in medaglia ad Atlanta. Una debacle di gruppo.

La mia esperienza nelle risorse umane e nel mondo delle performance organizzativa mi ha aiutato nel tempo a decodificare le ragioni di quella debacle. La performance di un team sportivo arriva vicina al suo massimo potenziale nel momento in cui vengono ben curati tre aspetti: quello fisiologico, quello tecnico e quello mentale. Noi dell’8+ arrivammo troppo carichi fisiologicamente, non curati psicologicamente e poco curati tecnicamente. Quell’anno si spinse solo sulla parte fisiologica, e si spinse troppo. C’è una relazione tra intensità della preparazione e performance. All’aumentare dei carichi nella preparazione la performance attesa sale fino a un punto di equilibrio. Se si spinge oltre quel punto di equilibrio la performance scende. Questo fu quello che accadde. Un’altro errore che si fece fu quello di continuare a cambiare troppe cose (assetto della barca, vogatori) perdendo di vista gli impatti di quei cambiamenti. A un certo punto ci si trova con un team che non performa come si vorrebbe e i troppi cambiamenti fatti non facilitano la decodifica della reazione tra causa e effetto. Lo chiamerei in altri termini un disordinato schema di cambiamenti opportunistici che ti portano a perdere quei punti di riferimento iniziali. Quindi caos che genera stress ed empasse. Una cosa che ho imparato da vogatori eccellenti qui in Inghilterra con cui remo a livello Master, come James Craknell o Jonny Searle (entrambi pluri medagliati olimpici) che se un equipaggio non va bene si cambia una cosa sola e se essa non produce i risultati attesi si ritorna allo stato iniziale e se ne ricambia un’altra. Così si riesce a vedere la relazione tra causa e effetto. Se si sovrappongono troppi cambiamenti si perde di vista questa relazione e si rischia di entrare in un loop di frustrazione e di impatto emotivo e prestazionale da cui è difficile uscire, come accadde all’8+ italiano di Atlanta.

Ad oggi sei ancora l’unico italiano che è riuscito nell’impresa di partecipare alla Boat Race. Raccontaci l’emozione di quel 1997 in cui hai difeso i colori di Oxford e come ti sei creato questa magnifica opportunità
Quali le differenze con l’università Americana?

Dopo Atlanta mi sposai con Paola Mancini, ex canottiera del Circolo Aniene. Partimmo da sposini in macchina per andare ad Oxford dove avevo ottenuto l’ammissione a un Master of Science In Educational Research Methodology. Volevo europeizzare il mio titolo di studio americano, in vista di un lavoro in europa, e avevo l’intenzione di gareggiare nella famosa Regata della Oxford Cambridge del 1997, alla sua 142esima edizione. Sapevo che sarebbe stato il mio ultimo anno di canottaggio serio. Mi ero sposato e volevo cominciare a metter su famiglia e lavorare.
Oxford è stata un’esperienza molto diversa da quella di Seattle. Innanzitutto mentre negli Stati Uniti dire di fare canottaggio dava dei benefici accademici, ad esempio si otteneva tutoraggio gratuito, ad Oxford la relazione era inversa. Dovetti nascondere il fatto che fossi interessato al canottaggio nei miei colloqui di ammissione alla facoltà di sociologia. I professori oxoniani non amano i canottieri in quanto vengono visti come poco impegnati nello studio e come studenti che pensano solo a remare. Una volta ammesso, partii con la mia Fiat Tipo da Roma con la mia neo moglie. Auto piena di bagagli e via alla volta di Oxford. Trovai in affitto una piccola dependance di una grande casa e ci insediammo. I ritmi di studio erano molto più sostenuti di quanto fossero quelli americani. Lo standard accademico di Oxford è eccellente e far bene non è facile. Comunque riuscii alla fine dell’anno a ottenere il mio Master of Science, con tanto di cerimonia di consegna del Diploma dal Rettore della Oxford University alla Bodleian Library, vestito in toga nera, stola di seta blu e tocco in testa.
Il canottaggio pure non fu una passeggiata. Mi confrontavo con una selezione di circa quaranta canottieri provenienti da più nazioni. L’anno dopo le Olimpiadi le squadre di Oxford e Cambridge accolgono canottieri Olimpici che si prendono una pausa dalle fatiche dei programmi nazionali e lo investono nello studio e nel canottaggio accademico per potersi fregiare della partecipazione a questa gara. Io avevo compagni di squadra come Tim Foster, Luka Grubor e Andrew Lindsay, poi diventati campioni Olimpici nel 2000 a Sidney. La selezione interna non fu facile ma ottenni il mio posto a centro barca, nella cosiddetta sala macchine, dell’armo dei Dark Blues, allenato da Rene Mjinders, blasonato allenatore olandese.

L’esperienza, nonostante perdemmo di poco, fu incredibile. Non avevo mai assistito a tanta attenzione dai media e circa 200.000 spettatori riversati sulle sponde del Tamigi a gridare indistintamente per le due fazioni. Oggi faccio parte degli Old Blues (chi fa parte della selezione del primo armo di Oxford o Cambridge diventa un Blue – titolo onorifico riconosciuto nel mondo anglosassone come prova di eccellenza sportiva e accademica). Oggi, con gli altri Old Dark Blues, ci riuniamo per supportare la squadra dei canottieri di Oxford e per celebrare le loro vittorie o sconfitte alle varie edizioni della Boat Race. Un privilegio e un onore farne parte.

Tutto il fascino della Boat Race.

Nel 2003 ti sei iscritto in Bocconi dove hai conseguito un Master in Business Administration.
Che differenze hai riscontrato tra le Università anglosassoni e quella di Milano?

Una volta rientrato a Roma dopo Oxford cominciai a lavorare nelle risorse umane. Dopo circa sei anni di lavoro ed avendo già scalato la mia carriera professionale, ricoprendo il ruolo di Direttore del Personale a soli trent’anni, decisi che era tempo di rimettermi a studiare. Questa volta in un’Università italiana per un Master of Business Administration alla SDA Bocconi di Milano.

Avevo già due figlie piccole, Roberta e Francesca Romana e dovetti discutere parecchio in casa per giustificare questo mio sforzo aggiuntivo, sia in termini di tempo che economico. D’altronde perché complicarsi la vita quando sei già un dirigente, guadagni bene e hai famiglia? Un’altra scelta impopolare che però ha portato i suoi benefici nel tempo.
Un Executive MBA, come quello fatto da me richiedeva una forte disciplina. Significa prendere un titolo di studio in due anni, con venticinque esami da sostenere, mentre continui a lavorare a tempo pieno. A differenza delle Università anglosassoni lo studio te lo devi gestire in autonomia. Nelle Università inglesi o americane il tutto è regolato da una partecipazione in classe e da esami frequenti. Alla Bocconi l’approccio era più “imprenditoriale”, dovevi trovare tu il tempo e gli spazi per prepararti e te la giocavi all’esame. Come me c’erano altri 50 studenti, tutti già manager affermati, e l’esperienza è stata esilarante. Tutti sentimmo il beneficio di ridiventare studenti a 30-40 anni di età. Da quella esperienza ho capito che “imparare” ti mantiene vivo. La curiosità intellettuale ti mantiene giovane e corrente.

Nel recente passato hai ricoperto il ruolo di Group HR Director per la funzione Operations, che ammonta ad una workforce di circa 20.000 dipendenti per la British American Tobacco.
È chiaro che per ricoprire una carica del genere sia necessario il merito. E una grande ambizione personale. Il tuo percorso lavorativo è sempre stato un crescendo.
Se ti guardi indietro a cosa attribuisci maggiormente il tuo successo professionale?

Penso che lo sport sia stato uno degli elementi caratterizzanti della mia crescita professionale. Chi fa sport ad alto livello impara alcune lezioni di base che formano profondamente il carattere e lo stile della persona. La focalizzazione sull’obiettivo, lo spirito di abnegazione, l’umiltà, la centralità della squadra rispetto all’individualità, la resilienza, sono elementi che mi hanno permesso di raggiungere velocemente vette a me impensabili solo quindici anni prima. Ho vissuto con una certa incredulità l’evoluzione dei miei ruoli e delle connesse responsabilità . Ma serve anche altro per far carriera. Serve sensibilità sociale, intelligenza politica, curiosità intellettuale e un quoziente intellettivo importante. Queste sono caratteristiche che non necessariamente tutti gli sportivi hanno. Alla base di tutto comunque, dico sempre che lo sport di alto livello insegna una lezione preziosissima che vale anche per il mondo professionale: non si ottiene nulla di rilevante senza sudore e determinazione.

In passato hai dichiarato che in Uk una vacancy di un director viene pubblicata online.
In Italia, per vari motivi, si affida quasi sempre e solo ad un Head Hunter o al network.

In Italia le influenze/ingerenze su assunzioni di alto livello spesso rendono la trasparenza sulla ricerca un “no-go“. 

Mi è venuto in mente il parallelo con lo sport, dove nei Paesi anglosassoni esistono i trials, mentre da noi esiste, da Velasco e La Mura in poi, una continua battaglia interna fino all’ultimo, per decidere chi andrà o meno ai Mondiali o alle Olimpiadi.
È una questione di trasparenza o di mentalità?
Dove sta la verità?

Penso che ci siano due aspetti da considerare su questo tema:

Un aspetto è sistemico l’altro è culturale. Mi spiego:

Differenza sistemica:
Il mondo del canottaggio anglosassone ha una base molto ampia. Già dalle scuole superiori e a seguire nelle Università si sviluppano fonti di talento remiere che generano una quantità di canottieri rilevante. Pertanto ci si può concedere il lusso di semplificare e di selezionare la squadra attraverso trials. Una volta effettuati i trials gli allenatori anglosassoni compongono ed allenano gli equipaggi composti di atleti già ben sviluppati, preparandoli per le sfide Mondiali o Olimpiche.

In Italia ciò che arriva in Nazionale dalla base dei tanti club remieri è meno omogeneo sia in termini di qualità tecnica che di preparazione fisiologica. Quindi i selezionatori azzurri non devono semplicemente selezionare sulla base della prestazione mostrata, ma devono scegliere sulla base del potenziale dell’atleta. Tali atleti potenziali poi vanno formati e sviluppati. Quindi la selezione diventa spesso più legata al potenziale che alla prestazione del momento. Da qui nascono talvolta scelte non immediatemente chiare ed apparentemente soggettive di certi atleti.

Differenza culturale:
Nei Paesi latini generalmente si attribuisce molto valore all’uomo, in questo caso il direttore tecnico. Egli è bravo perché ha un sua reputazione, e la sua persona garantisce il successo.
Nei Paesi anglosassoni si attribuisce più valore al metodo. Se una Nazionale funziona bene, tale valore viene attribuito al processo più che all’uomo.
Quindi spesso in Italia, scelte non oggettivamente comprensibili vengono giustificate se colui che le fa è autorevole. In Inghilterra questo non sarebbe facilmente permesso, almeno che non vi sia un’oggettivo metodo a supporto della decisione.

Non dico che uno sia meglio dell’altro, spiego solo le differenze dal mio punto di vista. Alla fine sono i risultati a sostenere quale sia il più efficace.

Sei stato un atleta di altissimo livello, hai studiato brillantemente nelle più prestigiose Università al mondo, ed hai una brillante carriera professionale.
Come ha inciso lo sport nella tua vita?
Come hai vissuto il fatto di studiare e di allenarti allo stesso tempo e come lo sport, il canottaggio, in particolare ha inciso nel tuo successo lavorativo?

Lo sport di alto livello mi ha formato, fisicamente e mentalmente, mi ha fatto girare il mondo, mi ha fatto incontrare persone incredibili e mi ha regalato esperienze di vita significative. Studiare, allenarsi e talvolta lavorare insieme è stato difficilissimo ma è stata la mia grande fortuna. Lo sport mi ha anche insegnato due cose importanti che tutt’ora mi sostengono: la prima  è come far fronte alle avversità, la seconda è che se vogliamo fortemente qualcosa, con metodo e tenacia la si ottiene nella maggior parte dei casi.

Le aziende, oggi come non mai, sono alla ricerca di competenze trasversali. Parliamo di abilità relazionali, intelligenza emotiva e capacità di lavorare in team. Tutte doti che un atleta di alto livello possiede grazie al suo percorso sportivo.

Come veicolarle in modo che non vadano disperse?

Cosa cerchi maggiormente nei tuoi collaboratori al netto delle abilità tecniche?

Esiste una diversa consapevolezza tra un atleta anglosassone ed uno italiano in questo senso?
Perché a tuo avviso?

Le competenze trasversali a cui fai riferimento sono essenziali per chi vuole far bene nel mondo aziendale. Oltre alle abilità specifiche, definite “skills” vi sono competenze o “capabilities“, afferenti più a comportamenti di successo che, adottati in contesti specifici e con intensità e colori adeguati, permettono all’individuo di far accadere le cose che servono, e quindi di eccellere.

Io ora ho intrapreso una nuova carriera. Ho lasciato il mondo del Manager di alto livello e ho deciso di dedicarmi alla consulenza manageriale, facendo training, executive coaching e operando nel campo della Organizational Performance, aiutando le aziende a essere più performanti attraverso le persone e l’organizzazione, quindi queste competenze di cui parli sono il mio “bread and butter” quotidiano.
La cosa di cui mi rendo più conto è di quanto alcuni manager continuino a far leva sulle skills e a sottovalutare l’importanza di aspetti come la leadership, che in sostanza ci aiuta a far muovere le persone nella direzione che vogliamo e a diventare nel tempo un catalizzatore di ispirazione e di passione per gli altri. Tanti bravissimi “doers” non riescono ad elevarsi a “leaders” perché mancano di capire la centralità del valore della leadership e i vantaggi, se ben agita, che essa può recare. D’altronde il mondo cambia alla velocità della luce, ancor più oggi grazie all’esponenziale crescita dell’innovazione tecnologica. Cio che impariamo oggi diventa già obsoleto in poco tempo. Quindi il cosa so o cosa so fare diventa obsoleto presto. Dobbiamo far leva sulla learning agility e sulla change leadership per prevenire i bisogni del mercato e creare costantemente trazione concreta in un contesto fluido e VUCA (volatile, uncertain, complex and ambiguous). In tal senso la trasversalità delle competenze diventa chiave. L’intelligenza emotiva e le capacità relazionali sono un “must” imprescindibile. Le aziende diventano sempre più costruite a matrice e la pluralità degli stakeholdres cresce e la necessità di creare rapporti e alleanze efficaci è chiave. Non si gestisce più con il potere gerarchico, ma si lavora per influenza.
Lo sport ci aiuta a capire solo alcuni di questi aspetti. Di certo la gestione delle emozioni e la capacità di lavorare in team sono aspetti chiave di un team vincente, come anche la capacità di dare e ricevere feedback. Ma lo sport in paragone all’azienda non è così semplice. Mi spiego. E’ chiaro cosa significhi il successo, ad esempio vincere un oro, qualificare un’imbarcazione alle olimpiadi, fare 5:40 su un 2000 metri al vogatore, inoltre le prestazioni sono oggettive e misurabili sempre. La performance è la gara e la preparazione è l’allenamento. La reputazione di un individuo è legata ai suoi risultati oggettivi. Nel mondo dell’azienda è tutto più complesso, per alcuni versi meno oggettivo e più opaco. Si è sempre in performance e la nostra reputazione si basa su molte più sfaccettature, non solo legate ai risultati portati ma spesso intrinsicamente collegate a aspetti relazionali e politici.
Quindi ritengo che se lo sport insegna alcuni basics delle competenze trasversali, il portfolio di competenze rischieste per aver successo in azienda è molto più ampio e variegato.

La differenza che trovo nella formazione degli atleti tra il modello italiano e quello anglosassone e fondamentalmente una.

In Italia si porta più spesso ad insegnare all’atleta come si fa per far bene. Vi è un “teaching” diffuso che porta l’atleta a eseguire esattamente cosa si deve fare e come. In Inghilterra si fa più “coaching” nel senso professionale del termine. Ovvero si cerca di sviluppare l’atleta facendolo diventare un essere capace di ragionare su cosa andrebbe fatto. Quindi lo si porta a diventare un individuo abile nel determinare da solo cosa serve fare per migliorare. Il metodo più spesso osservato dai coach inglesi mira a sviluppare l’algoritmo decisionale dell’atleta, piuttosto che impartire suggerimenti o indicazioni.

Un errore che vedo fare da molti allenatori in Italia è di far scendere in barca gli atleti senza allinearsi prima sul che cosa bisogna migliorare in quella sessione, né li vedo fermarsi sistematicamante con gli atleti dopo l’allenamento per chiedere loro se ciò che avevano in mente di migliorare sia stato migliorato e perché . In sostanza si dà in Italia poca importanza a creare connessioni tra azione e reazione, il tutto viene più lasciato al talento dell’atleta o all’occhio dell’allenatore e meno al suo sviluppo psico motorio e di determiazione di connessioni causa effetto. Vi sono chiaramente anche in Italia eccezioni alla norma di tutto rilievo.

Ultime due domande.

In Italia chi fa sport e studia contemporaneamente è ancora visto con ostracismo. Come si può migliorare se non risolvere questa situazione?
Che differenza c’è in merito con il Regno Unito?

In Italia il mondo dei gruppi sportivi militari ci spinge verso una mentalità di impegno totalitario dell’atleta sullo sport. Chi studia viene visto come una persona che non può mettere il 100% del suo tempo nell’allenamento e quindi non può riuscire ad eccellere. Questo crea una situazione di concentrazione di professionismo nel canottaggio che riduce di molto l’uptake di talenti. La base da cui si pesca talenti è in sostanza molto ridotta. Ci sono stati tantissimi casi di atleti potenzialmente eccellenti persi perché portati a decidere tra studio o sport.
Il mondo anglosassone è più organizzato grazie al sistema universitario che sviluppa atleti fino ai loro 22 – 23 anni di età. Le Università americane, incluse le Ivy League, es. Harvard, Washington , Yale, Stanford, UCLA, Brown, etc e quelle inglesi di Oxford, Cambridge, Oxford Brookes, University of London, Imperial, NewCastle etc sono attrezzate per sviluppare contemporaneamente la parte accademica e remiera, conciliando sia con orari e con infrastrutture eccellenti le due attività . Le squadre Nazionali Inglesi e Americane hanno bisogno delle Università , la Nazionale Italiana ha bisogno dei gruppi sportivi militari (fiamme Oro, Gialle, Marina, etc).

Roberto con i colori delle Fiamme Gialle.

Quindi la differenza penso che stia nella mentalità e nel sistema. Come fare per migliorare questo? Beh, ci sono Club Italiani lungimiranti, come il CUS Pavia o la Canottieri Aniene che offrono programmi di studio e sport ricalcando i modelli anglosassoni. Quando presi la Direzione Tecnica del Canottaggio alla Canottieri Aniene dal 2000 al 2004, iniziai insieme al Presidente Giovanni Malagò un programma di questo tipo, con una partnership con la LUISS Guido Carli, Università privata romana. Il programma funzionò bene e attirò diversi atleti che volevano conciliare i due mondi. Basta un po’ di ingegno e lungimiranza per poter permettere al sistema italiano, fondamentalmente basato sui club privati, di intercettare talenti remieri e accademici che spesso si perdono.

Cosa ti ha dato lo sport e perché vorresti che tua figlia, che fa canoa, avesse la possibilità di diventare grande anche lei con questi insegnamenti che solo lo sport sa dare?

Mi figlia Francesca Romana, oggi di 17 anni, fa parte della Nazionale italiana di Canoa Maratona, ha già vinto 5 titoli italiani e Roberta, oggi di 18 anni, ha praticato anche lei canoa vincendo vari titoli a sua volta. A loro auguro di divertirsi nello sport, cercando di carpire quell’insegnamento che per me è stato essenziale. Mai dubitare di sé , perché noi spesso siamo il più grande ostacolo del nostro successo. Vorrei capissero anche che il successo di oggi è già passato (come l’etimologia della parole suggerisce “successo” = participio passato di succedere, e quindi “avvenuto nel passato). Il successo di oggi non rimane eterno. Auguro loro anche di imparare che senza sforzo e determinazione non si ottiene nulla di rilevante e, penso come ogni padre, l’auspicio più grande sia che capiscano cosa il “rilevante” significhi per loro.

Alla fine è l’amore per i figli, nel più difficile lavoro del mondo di genitore, che troviamo i nostri perché.

di Edoardo Verzotti 

2019-10-04T18:16:57+00:00Ottobre 4th, 2019|Focus|